¿Cómo lograr un colaboración exitosa entre startups y grandes empresas?

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La colaboración entre grandes empresas y startups probablemente sea el modelo con mayor potencial para responder a la competencia global y a los insurgentes digitales que están generando disrupción en todas las industrias.

Uno de los principales retos que tienen los CEOs de hoy en su proceso de transformación, crecimiento y adaptación, es encontrar el talento adecuado para llevar adelante las iniciativas digitales: en este sentido trabajar con una startup innovadora, en el momento adecuado, representa un ventaja que te puede posicionar muy bien ante tu competencia.

Para las corporaciones o grandes empresas, este mecanismo de colaboración permite acceder a la creatividad y agilidad de estas compañías, además de brindarle acceso directo a un portafolio de tecnologías fuera de su radar y la posibilidad de conquistar nuevos mercados de manera eficiente y veloz.

Para las startups, este modelo implica  tracción, fondos, reputación y escalabilidad.

Pero ¿cómo llevar adelante la planificación/ejecución de un proceso exitoso de colaboración con startups?

A continuación algunos consejos para que esta relación sea lo más fructífera posible:

1 – Pedir ayuda para el scouting
Según nuestra experiencia, las empresas necesitan ayuda profesional para encontrar y evaluar startups que tengan el potencial de escalar y adaptarse a su negocio. Con más de 100 millones de startups lanzadas cada año (según el Global Entrepreneurship Monitor), esto no es algo que se pueda seguir haciendo manualmente con un pequeño equipo.

2- Mantenerse lejos del “turismo de startups” y del “teatro de la innovación”
Es bastante común ver a muchos ejecutivos de grandes empresas en conferencias tecnológicas o en visitas a centros de innovación sólo por mostrarse innovadores, y sin tener un propósito claro. Lo recomendable es que la empresa posea un sistema de objetivos muy claros (adquisición de tecnología, integraciones, inversiones) antes de adentrarse en cualquier evento o iniciativa de innovación, es decir pensar en objetivos de negocios y evitar acciones que sean meramente “cosméticas” o de marketing.

3 – Involucrar al CEO y al management de la compañía
Si el liderazgo de la compañía no está al tanto de la iniciativa de innovación con startups y no se propicia su participación, es probable que el programa con startups quede relegado, pierda visibilidad o directamente no produzca los cambios y avances esperados dentro de la organización. Además, el papel activo del CEO permite asegurar los recursos y el correcto monitoreo de métricas que tienen que ver con un journey de transformación/innovación.

4- Sincronizarse con los tiempos y la forma de trabajar de las startups
Es fundamental que internamente el equipo de la empresa esté mentalizado para sincronizarse con los tiempos y formas de trabajo de los emprendedores, ayudando a las startups a no quedar “empantanadas” con los procesos, las regulaciones y la burocracia de las compañías.

5- Crear puentes: establecer muy claramente los términos del acuerdo y compartir información
Es muy importante, en lo posible, poder eliminar las barreras de comunicación y que las startups y empresas puedan tener en claro (y por escrito) que es lo que esperan de la colaboración.
Esto es particularmente importante en corporaciones que tienen un buen track record en I+D, donde todo lo que no haya sido creado internamente es mirado con desconfianza. Como muchas startups están acostumbradas a los modelos open source, es importante poder adoptar un diálogo fluido y con total apertura antes que se produzcan conflictos.

Finalmente, uno de los puntos más importantes:

6) No “ahogar” a las startups
Uno de los mayores errores en este tipo de procesos es tratar a una startup como un simple proveedor. Es tentador para una gran empresa utilizar su peso corporativo y negociar un acuerdo “despiadado” que ahogue a la startup y le imponga condiciones desfavorables. Justamente ese no es el espíritu de una colaboración “win-win”, donde ambas partes deberían beneficiarse. Al fin y al cabo, a nadie le sirve un socio tecnológico ahogado financieramente y sin la agilidad o “chispa emprendedora” que lo caracteriza.

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